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董明珠:銷售沒有任何訣竅,只有這兩個字!

作者:    發布時間:2018/5/11      閱讀次數 1040

 

   “人家說我是營銷高手、營銷女皇,但其實我沒有任何訣竅,我只有兩個字——誠信,一定要讓你的經銷商、合作者跟你共贏,這樣別人才會相信你,才會聽你的。如果我們老是想到自己的利益,你的決策一定實現不了。”
  今天,希望大家來分.享我們的成功,我在這里將毫不保留地,把我們格力電器的成長過程,以及在這個過程中感悟到的東西和大家分享。
  格力當年差點被賣掉
  在2004年的時候,我們進行了一場非常激烈的博弈,當時中國非常流行一個大的行動,哪個城市能引進一個世界500強,這個城市就非常了不起,珠海當時也迫切地希望能有一個世界500強落腳在珠海。
  他們看中了格力電器,2004年底,我們的銷售額是138億,跟世界500強相比,還是很小的。政府就極力地想促成這件事情。
  作為我個人來講,收購格力電器對我個人有什么好處?當時給我們的條件是個人年收入可以拿到8000萬,而我在格力電器的年薪才幾十萬。后來我想,既使珠海有了一個世界500強,但它不是中國的,更不是我們自己創造的。
  反之,通過這么多年的努力,格力電器早已小有成就,也找到了規律,盡管我們有挑戰,但我覺得我們還是非常有信心的。
  我的夢想是,有一天我們自己打造一個世界500強的企業,所以當時我就激烈地反對。但珠海市領導希望賣掉,我就跑到省里去反映,我講了不賣的理由。
  中國的中華牙膏非常有名,但今天已經不在了,它被外國的企業收走了,還是那些人、還是那些材料,但做的不是我們的品牌。當然我還舉了很多的例子。當時省里領導沒有表態,我想我完了。
  不過沒有多久,上面就派了一個調查組來調查,調查后就說不賣了。在2004-2014年的10年當中,我們從130億做到了1400億,我們終于以自己的品牌走進了世界500強,最高興的是,我們不是500強的末尾,我們排在了第385位。
  競爭行業家電類我們是世界第一,這就是我們中國的驕傲,這是我們企業家的責任,我們應該做的事情。
  當時如果賣掉的話是9億,我們國家的稅收能有多少?我們股民有什么利益?我們去年給股民的分紅,1股是3塊,10送30,是所有上市公司歷史上最好的一個企業。今年我們還做了10送10的股權配贈。
  我想說一個小故事,13年前,我走進大會堂的時候,我就說這里用的空調不是我的,我一定要讓他用上我們的空調。嘴喊沒有用,憑什么用你的?你的技術要比別人好,別人才可能用你的。
  這10年來,我們精心研究技術、精心培養人才、精心設計百年企業發展的戰略。所以我們終于能靠自己的實力走進了人民大會堂。
  制度比數字更重要
  格力電器在發展過程當中,從1991年的1億做到2014年的1400億,這不僅僅是數字的變化,更重要的是體制發生了變化。
  我們的數字在一瞬間可以做得很漂亮,但這往往是不可持續性的。如果要想可持續發展,一定是在制度上做文章。
  1995年,格力電器做了一個很大的文章,制度建設。當時我們遇到一個最大的困境,整個營銷隊伍集體離開。
  因為格力電器給他們的待遇太差,千分之八的提成。但隔壁的一個空調廠給的提成是5%。那個企業今天是不是存在呢?那個企業已經沒有了。
  所以,我們的很多工作人員、我們的手下是逐利而行的,企業要制定一個很好的制度,讓那些有志向的人在這個平臺上有好發展的機會(反過來,在選擇職業的時候,不是要看企業給你多少錢,要看這個企業的文化是不是讓你有發展的機會和條件)。
  公司遇到這樣的問題,叫我回來,我當時是不情愿的,1994年格力做了4.6億,我一個人做了1.6億。那年我拿了100多萬的獎金,回來當部長拿10萬塊錢的收入,從哪個角度講我都不想回來(每個人都有一點點私心嘛)。
  再說,回來干部長就是得罪人的事兒。但反過來想,要是企業沒有了,我還能做銷售嗎?所以想了很久之后還是決心回來。
  此外,我覺得,一個人的財富再多,如果你不能讓更多的人在你創造財富的時候,得到共同的分享,那你這個財富創造得也沒有價值。
  回來當部長的時候我蒙了,我們講沿海地區、廣東地區是一個前沿地區,是一個開放的地方,但當時我們的企業比內地的國企還要嚴峻:人員之間沒有規章制度、沒有行為標準。
  大家都知道現在在反腐敗,大家以為腐敗的問題是政府的,錯了,企業內部也有腐敗。我當部長的時候,發現我們的腐敗問題非常嚴重。我覺得不是有權的地方才有腐敗,有交易的地方就可能有腐敗。
  我們企業在淡旺季特別明顯,淡季沒人拿貨,我們的人就坐在那里喝茶,甚至有人從家里帶點兒吃的來聊天,非常休閑、優雅地渡過一天,沒有任何壓力。
  很多人希望不要有壓力,錯了,人的一生一定要有壓力才活得有意義,沒有壓力就沒有意義,因為有壓力就有挑戰精神,你就能取得成功。
  如果什么都是隨手而來的,那不叫挑戰,隨手而拿的東西、輕而易舉得到的東西,這種成功的快感是沒有價值的。
  當時格力電器不是直接的裙帶關系,但朋友關系、熟人關系特別多。首先以最高領導為代表,作為高管自己并沒有意識到,但他從廣西帶來的人認為自己有這樣的后臺,他就可以為所欲為。
  所有的人慢慢的在無形當中形成一個氛圍,這個人不能得罪、那個人不能得罪,所有人都是察言觀色在辦事,這樣的企業你們認為會有希望嗎?
  那時候,別人一講到格力電器,只有兩個字——太黑。到格力電器,哪怕是招工都得花錢,就連搬運工也有腐敗。
  在不同層面都有腐敗(交易),企業的品牌形象怎么可能起來呢?我當時用了一個很笨的辦法,在制度上下工夫,把每個崗位的標準、要求掛在墻上,大家每天上班的第一件事是參照自己的標準檢討自己的行為。
  當時我立了個規矩,上班時間不能吃東西,早晨不準遲到。我的辦公室是透明玻璃的,每天都會看著他們,所以最開始我們解決了遲到的問題。
  但不吃東西的事情,大家都覺得我可能是說說而已,有一天他們正在吃的時候被我看見了,這時候下班鈴聲剛好響了,我反過來問他,你們嘴在吃東西的時候鈴響了沒有,所以一人罰款50元。
  那時候在后勤工作的人員,最高的工資也就是800塊錢(1995年),50塊錢對他們來講還是蠻心痛的,個個都求饒。我說不行,必須罰,那個帶吃的人罰100。
  這件事情大家看起來是很簡單的事情,但是這件事情一下子就改變了大家,到現在為止他們絕對不會帶吃的到公司來。
  這個小事對企業發展重要嗎?非常重要!細節決定成敗,我們對小事都不重視,時間一久就成了大事兒,當一個企業出大問題的時候,你再想把這個企業搞好,就難上加難。
  因為我在管理上嚴格,所以成立了紀檢辦。它是一種正能量和負能量的系,但當你弘揚一種正氣的時候,大部分人還是支持你的。
  這是我干的第一件事兒,接下來說說我做的第二件事。
  當時,我們總經理從廣西帶來一個人(現在退了),專門負責開票,想給誰開就給誰開。更多精彩案例請關注思維論壇 我回去后馬上對他的帳目進行清理,發現了重大問題,針對這個問題我就立了一個規矩,你開票的沒有權力給誰發貨,財務通知你給誰發貨你才能開單。這個制度定下來以后無形之中把他約束了,他就做不了假,也不可能搞關系。
  不瞞大家說,你說是有意也好、無意也好,但作為領導干部帶來的人,就應該比別人的要求要高一倍,這是第一個要做的事情。
  后來,一個經銷商沒有錢他卻把貨給發了,另外一家有錢在帳上卻沒有發貨,我不管他如何解釋,所有的理由我都認為不成立,錯了是失職,有意發就更嚴重。
  當時罰他100塊錢(他的工資是800塊錢),我不知道他后面有多少交易,100塊錢對他可能不重要,但面子很重要吧?
  所以只要出現問題的現象,都會在全公司通報。我這一通報別人就在想,董明珠好厲害,老總帶來的人她也敢搞,在全公司都引起了反應,大家覺得董明珠太牛了。
  別人認為我是比較好斗的,確實也是好斗,你不斗怎么行?這些行為不斗,那你跟他們一樣了,回去當部長又有什么意義呢?
  通報完這個事情以后,我降了他一級工資,意味著他這一輩子都要比別人一個月少掙八九十塊,他就很著急。
  當時有人講,董明珠做人的工作要慢慢來,你要注意一點,搞大了以后對你自己不好。我想我現在不是做人的事情,我是做企業的制度建設問題,憑什么要慢慢來?
  當時我就預見到,老板肯定要找我。果然不出所料,第二天一早就叫我過去了,我跟老總講,我跟你對著干干什么?我做這件事情是維護企業的利益(就是維護你的利益)。你知道嗎?
  不是我跟你過不不去,是他和你過不去,你知道底下的人在說什么嗎?員工對這個企業一旦沒有信心,這個企業還能談發展嗎?還能談生存嗎?
  學會共贏
  有一句話叫“無欲則剛”,我沒什么欲望、沒什么要求,你叫我干我就把事情干好,我把權力用足、用透、用好。除了對內的調整,對外也要調整。
  從我當部長開始起,我要求所有的經銷商必須打款提貨,這個政策一出,上下都反對,說什么時代了,你董明珠敢叫人家打錢才能拿貨,不打錢怎么辦?一年都沒有得賣了。
  后來我跟他們講了一個通俗的道理,世界上的活人是99%,你一定要用陽光的心態去看這個市場、看這樣的人群,你就會做得很開心。
  出了這個政策以后,就決定必須是錢到才能發貨,很多人就抗議,抗議也不行。我跟他們講,“縣官不如現管”,今天我是部長我說了算。更多精彩案例請關注思維論壇 這個決定做完以后,一下子就改變了我們格力電器的運營模式,所有的經銷商必須來錢發貨。
  那年我們公司純利1億元(1995年)。應該說是從那一年開始,整個形勢發生了變化。過去我們是跟隨型的,一下子變成了掌控型的。
  過去我們靠銀行貸款,但是格力電器因為我這種模式,從1997年42億的銷售發展到了2014年的1400億的銷售,從1997年到現在為止,沒有一分錢的銀行貸款。現在很多中小企業說最缺資金,你錯了,你缺的不是資金,你缺的是管理、缺的是制度、缺的是尋找正確的合作伙伴。

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