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構建企業人才培養體系的四個重點

作者:    發布時間:2017/12/20      閱讀次數 1442

 

如何正確的去構建企業的人才培養體系呢?其實這真不是一個很深奧的道理,只要企業的最高層管理者明確人才培養體系建設的以下四個重點,我們就可以很好的設計、推動、改善企業的人才培養體系:
1、制定具體的、明確的企業人才培養目標;
2、把握企業人才培養的核心對象;
4、組織內部學習氛圍的打造是人才培養的催化劑;
3、管理者規范的履職是人才培養最關鍵的方法;第一、如何制定具體的、明確的企業人才培養目標?要搞清楚這個問題,我們需要真正去盤點與解析企業既有的人力資源現狀,并對比于企業未來戰略規劃發展所需之人力資源而發現出若干差距。如何彌補這些具體的差距才是企業人才培養體系的目的、目標。
去分析企業為什么要構建人才培養體系,絕對不是泛泛地去說:為了提高員工的工作能力、為了企業未來發展只需要。如果我們不結合企業的實際現狀、不依據企業自己的戰略決策與經營規劃去解析這個問題,那么我們很有可能就會犯下邯鄲學步的笑話,比如:
廣東某一中小型企業的老板特別重視公司人才梯隊建設,于是他花了大價錢請了一個500強企業的人力資源主管過來負責公司人才梯隊建設。這個主管過來后就告訴老板:很多公司都通過做關鍵人才的儲備來推動公司人才梯隊建設,我們公司以這樣去做。
老板覺得這是一個很好的建議,然后就詢問該主管應該怎么做,于是該主管回答說:以前的公司是給每一個關鍵崗位上都儲備一個接班人。
老板說,好,我們也這么干吧。
于是,主管噼里啪啦的就給每一個部門經理下設了一個副職,或內部提拔,后外部招聘。干部隊伍很快就龐大起來,可是公司的業績仍舊沒有起色,相反因為副職的存在,導致每個部門溝通成本驟升、決策的速度立即放緩,該企業很快喪失了快速響應外部客戶需求的優勢,企業業績逐步下降,一年以后,該公司老板果斷辭退了該人力資源主管,并大幅精簡干部隊伍。所以,在設定企業人才培養具體的目的目標時,我們必須結合企業的實際人力資源情況與未來發展需求,通過一些既定的程序進行分析,從而得出企業具體的人力資源差距,針對這些差距去設置人才培養的目標:
①、人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數量等結構變化趨勢,從整體與局部分別掌握公司人力資源數量的各項特征;
②、人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業務部門的人均銷售額、人均利潤;也包括支持性部門的服務比例(如每一個財務人員服務于多少人,服務比例反映的是職能工作效率)、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢;通過對公司人力資源效率效益盤點,我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率,從而推斷出員工能力的升降。
③、既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用360°能力評價,來定性評價既有關鍵人才,包括中高級技術與管理人才,依次判定他們實際工作中各項能力表現是否勝任。
④、評估企業人力資源現狀與未來的人力資源數量與質量需求的差異。通過解讀企業長期的戰略與短期的年度規劃,以此判定出企業未來對各類人力資源數量與質量的需求。再將未來需求與既有的現狀進行點對點的評估,找出企業未來人才培養的需求。比如通過了解企業未來戰略規劃得出企業未來需要大批量的、高端的研發工程師,而企業既有的研發崗位人力資源數量和能力都達不到需求,那么未來幾年企業人才培養的一個重點工作就是大批量培養企業的研發工程師。
一家企業通過對銷售隊伍過去連續三年的人力資源盤點發現:銷售人員數量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動、人均銷售額三年基本上沒有變化。為此,該企業決定在后續營銷隊伍的人才培養方面定下以下發展目標:
 ■持續引進外部銷售人才,并切割既有銷售人員的市場區域,實現賽馬機制;
■強化既有銷售人員的營銷能力,建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標以及對應培訓項目,改變過去由單純的業績表現決定職位晉升;
■實現內部人員互相調配,變化原有人員市場區域與客戶群體。
很明顯,這家企業的人才培養體系做的比較到位,原因在于它在為什么要構建人才培養體系方面結合企業人力資源現狀做了深入分析。
第二、企業人才培養的核心對象是誰?
很多企業都有做人才培養體系的需求分析,然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上,結果發現效果并不理想。最明顯的證據就是:企業的業績表現在較長時間后并未實現大幅增長。
像這樣的問題在很多國內企業都是比較常見的,那么問題到底出現在哪里呢?
俗話說:“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業都不可能展現出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。國內企業的人才培養很多都是把重點放在基層員工上,而沒有聚焦在中高層人才上。打蛇打七寸,培養中高層人才才是人才培養的關鍵所在。
國內也有一些企業意識到了這一點,開始把精力聚焦在新進入中高層崗位的員工身上或是那些即將被提拔為中高層崗位的人才身上。
這種“可提拔的”的觀念所重視的人才只占全部的1/10,充其量也人占1/5,卻把其余的9/10棄之不顧。但是,最需要培養管理者計劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才,而是還沒有優秀到能步步高升,但也沒有糟到需要被解雇的員工。這類員工在企業中占了多數,而且他們也承擔了大量實際的企業管理工作。他們大多數在十年后仍然會堅守目前的崗位。除非他們能自我提升,以滿足工作的要求,否則無論公司提拔的人才是多么優秀、經過多么慎重的篩選和培養,整個管理團隊仍然有所不足。
因此,培養未來企業所需的人才的最該做的事情就是必須培養現在所有的中高層人才。否則企業后繼絕對無力。我們可以想象一下:如果上級沒有能力獲得繼續升遷,他帶出來的下屬可能優秀、可能得到提升嗎?
企業的中高層管理人才與技術人才,才是企業人才培養的核心對象。
第三、企業人才培養到底要選擇什么樣的方法才最有效?
國內的企業只要提到人才培養,第一個跳出來做代言的人肯定是該企業的人力資源部成員。認為他們可以通過專業的培訓管理、制定與執行公司調崗與輪崗計劃來實現人才培養。問題是企業的人力資源部能否擔當企業人才培養的全部工作嗎?
2005年8月,美國Fast Company雜志(《Fast Company》是與《財富》和《商業周刊》齊名的美國最具影響力的商業雜志之一)封面上的大字標題就是“我們為什么討厭人力資源部?”,文章列出了四項理由:
    第一條,人力資源工作者不懂企業商業運營模式包括企業業務運營的各項流程。
    第二條,人力資源工作者重過程、輕價值。他們為自己做的事而沾沾自喜,卻不清楚取得了什么成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長匯報工作,人力資源管理權威烏爾里克也在場。高管說:“80%的員工都接受了至少40小時的培訓。”董事長說:“干得不錯。”烏爾里克說:“且慢。你說的只是你們做了什么。我想知道,你們達到了什么效果?”
第三條人力資源工作者重規章、輕變通。員工形形色色,各不相同;人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規章制度,也不愿費力氣去靈活變通。
第四條人力資源工作不被公司一把手看重。一個既不懂企業業務運營流程,也不被公司領導所重視的人力資源部,能做好企業內部人才培養工作嗎?
上述四條罪證很明顯說明:人力資源部并不能承擔企業人才培養的管理職責,充其量,人力資源部只是企業人才培養的組織者而已,并不能真正承擔指導員工能力提升的職責。
真正指導各級人才能力發展的,就是員工的直接上級主管;能夠協助企業做好人才培養的人就是企業各個部門、各個領域的中高級人才,特別是中高級管理人才。我們可以通過德魯克對管理者工作職責的定義來進行觀察與分析:首先,管理者設定目標,決定目標應該是什么,也決定應該采取哪些行動,以達到目標。他將目標有效傳達給部門員工,并通過這些員工來達成目標。其次,管理者從事組織的工作。他分析達成目標所需的活動、決策和關系,將工作分門別類,并且分割為可以管理的職務,將單位和職務組織成適當的結構,選擇對的人來管理這些單位,也管理需要完成的工作。
接下來,管理者還必須激勵員工,和員工溝通。
第四個,管理工作的基本要素是建立衡量標準。他必須確立組織中每個人都有適用的衡量標準,并把衡量標準重心放在整個組織的績效上,同時也放在個人工作績效上,并協助個人達到績效。他分析員工表現, 也評估及詮釋他們的表現。同時,和其他方面的工作一樣,他和下屬、也和上司溝通這些衡量標準的意義及衡量結果。
最后,管理者必須培養人才。管理者可能通過方式,讓員工更容易或更難以自我發展。他可能引導下屬朝正確的方向發展,也可能誤導他們;他可能激發他們的潛能或壓抑他們的發展;他可能強化他們正直的品格,或令他們腐敗。
上述管理者的五項工作內容每個項工作都是可以用來支撐企業的內部人才培養。當然如果要想讓管理者愿意去承擔企業的人才培養的職責,企業的最高負責人就應該隨時隨地按照這個套路來做。從上到下、一級一級的影響下來,最終為企業建立起優質的人才梯隊。
第四、企業內部人才培養需要好的文化氛圍。
當管理者能夠并且愿意承擔指導下屬的職責時,還要被指導人能夠全心投入、并接受這些指導。杰克韋爾奇曾經說過:你可以拒絕學習,但你的競爭對手不會。如果一個企業沒有崇尚學習的文化,人人都反對學習的話,那么我們培養人才的目標仍然會落空,企業發展到最后也會后繼無力。
所以在構建人才培養體系的同事,打造一種崇尚學習的組織氛圍非常重要。
如何打造組織內部的學習氛圍?
1、要充分認識到所在公司在經營發展中的各項問題,有針對性的向標桿企業學習,從而找到自己的差距。
很多企業都會通過研究標桿企業的最佳管理實踐來發現自己的差距。比如參觀國內外知名企業、與行業內的標桿企業的管理者進行交流學習。看看別人是怎么做的,做到了什么程度,然后再分析自己與他們的差距。認識差距、直面差距,才會有改進的方向和學習的東西。
比如國內的美的集團,他們非常崇尚標桿學習,并且不僅僅是向行業內的競爭對手學習。在美的內部,他們是這樣像標桿企業學習的:
     1)、產品創新向三星、寶潔學習;
     2)、品質管理像三星、松下、豐田學習;
     3)、渠道管理向步步高學習;
     4)、品牌推廣向飛利浦、寶潔學習;
     5)、營銷人力資源管理向可口可樂學習;
     6)、終端建設向飛利浦學習;
     7)、客戶服務向海爾、熊津豪威(韓國一家家電企業)學習;
     8)、供應鏈管理向戴爾、富士康學習.
 
2、企業的最高層要以身作則,定期開展各種形式的培訓、學習、交流會。
很多公司為了構建學習氛圍,每季度會給中高層指定一本學習教材,然后在季度的經營分析會上,做一些讀書報告交流,這就是一種很好的學習氛圍構建的方式。
很多公司規定每周周會會安排一個學習與分享環節,讓團隊內成員互相分享與交流,這也是一種很好的學習構建的方式。
很多公司為了保證中高層能夠靜下心學習,干干脆采用一刀切,把每月的那幾天作為學習天,將所有干部集中起來進行封閉式的培訓或開展其他學習,這也是一種從上到下構建學習氛圍的方式。
最后讓我們用德魯克先生的話來共勉,再次敲響別讓中國企業人才培養工作走入歧途:
管理者不同于技術與資本,不可能依賴進口。中國發展的核心問題,要培養一批卓有成效的管理者。他們應該是中國自己培養的管理者,他們熟悉并了解自己的國家和人民,并深深植根于中國的文化、社會、環境當中。只有中國人才能建設中國。
 

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